光明集團的坎坷的成長道路

光明集團家具股份有限公司靠機制創(chuàng)新快速發(fā)展

光明集團總部位于我國東北素有“祖國林都”、“紅松故鄉(xiāng)”之美譽的小興安嶺林區(qū)。憑借大森林的秀美風光和得天獨厚的木材資源優(yōu)勢，從1985年12月創(chuàng)辦伊春光明家具有限公司起，經(jīng)過十幾年的努力，發(fā)展成為擁有2億多元固定資產(chǎn)，2500多名職工，中國家具業(yè)首家上市的企業(yè)集團公司。該公司的主導產(chǎn)品光明家具曾獲全國首屆輕工博覽會金獎、第三屆中國國際家具博覽會金獎，1995年8月被國家統(tǒng)計局和國家技術(shù)進步評價中心授予“中國家具之王”稱號?？v觀光明集團的發(fā)展歷程，其最成功的經(jīng)驗就是按照市場經(jīng)濟的規(guī)律不斷地進行機制創(chuàng)新。為什么有的家具企業(yè)在激烈的競爭中落伍，缺乏機制創(chuàng)新是其主要原因之一。這些企業(yè)一是至今尚未真正找到適合自身發(fā)展的經(jīng)營機制；二是盡管有了自己的經(jīng)營機制，但由于缺乏創(chuàng)新意識，使已有機制也失去了內(nèi)在動力與活力，反過來又成為制約企業(yè)發(fā)展的絆腳石。在同樣的機遇和挑戰(zhàn)面前，競爭的焦點最終體現(xiàn)到創(chuàng)新能力上。企業(yè)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力已成為檢驗企業(yè)經(jīng)營管理水平高低的重要標準，成為決定企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵因素。十幾年來，光明集團緊緊抓住合資辦廠、股份制改造、組建企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)制度試點等每一個機遇并以此作為機制創(chuàng)新的起點，創(chuàng)造了能進能出、能上能下的用人機制，獎優(yōu)罰劣的分配機制，發(fā)達靈活的營銷機制，科學嚴格的管理機制。正是靠這種全新、高效的機制才不斷把企業(yè)引入規(guī)模經(jīng)營、多元發(fā)展的“快車道”。光明集團能夠從無到有，從小到大，從弱到強，機制創(chuàng)新起到了關(guān)鍵作用。

一、用人機制創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本

光明集團起步于集體民營企業(yè)，股份公司起步于中外合資企業(yè)。依據(jù)這種獨有的企業(yè)機制，形成了管理人員實行聘任制，能上能下；全員實行合同制，能進能出；工作崗位按責任大小、等級高低，一律實行擇優(yōu)競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的用人機制。這種用人機制從形成到發(fā)展，為各種人才脫穎而出，創(chuàng)造了良好的施展才能、實現(xiàn)自身價值的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍，為企業(yè)的發(fā)展壯大，發(fā)揮了重要作用。但是，家具業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)政策要求大力發(fā)展的朝陽產(chǎn)業(yè)，也是將來引入高新技術(shù)領(lǐng)域的重要產(chǎn)業(yè)。隨著家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和其經(jīng)營領(lǐng)域的拓展，需要有財務、投資、法律、技術(shù)、營銷、企業(yè)管理和戰(zhàn)略籌劃等多層次的專業(yè)人才參與，而這些人才目前尚十分缺乏，不能適應今后發(fā)展的需要。因此，用人機制決不能只停留在原來的水平上，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際需要進一步活化用人機制，優(yōu)化用人環(huán)境。光明集團從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度謀劃和實施用人機制。一是由重點培養(yǎng)少數(shù)人才向普遍造就一大批經(jīng)營者、管理者和生產(chǎn)者人才隊伍轉(zhuǎn)變，真正把企業(yè)的每一個人都視為人才，就象一部高速運轉(zhuǎn)的機器不可缺少任何一個零部件一樣。二是加強培訓，對員工進行以新知識、新技術(shù)為重點的在職培訓或脫產(chǎn)訓練，全面提高員工的整體素質(zhì)，以迎接新知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。三是注重經(jīng)營人才的培養(yǎng)，尤其是加強具有較高資本運營能力人才隊伍的建設(shè)，為企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變奠定人才基礎(chǔ)。四是構(gòu)筑企業(yè)外部的人才通道。聘請在國內(nèi)外有一定影響力和知名度的專家、學者組成企業(yè)的顧問班子和智

囊團，定期對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃等提出意見或建議，保證企業(yè)始終站在家具業(yè)發(fā)展的前沿，處在同行業(yè)的領(lǐng)先水平。只有具備了能開拓進取的人才隊伍和能科學管理、協(xié)調(diào)指揮的經(jīng)營者隊伍，又有一支龐大的企業(yè)智囊團，企業(yè)的發(fā)展才能永遠充滿活力，立于不敗之地。

二、分配機制創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的手段

實行多勞多得、計件工資、打破平均主義的“大鍋飯”，是改革開放二十年來在分配制度方面的一大進步。光明集團實行彈性分配機制。將崗位劃成16個等級，每個崗位又分4等，進行跟蹤式動態(tài)管理，把個人的工資和福利待遇與企業(yè)的利益捆綁在一起，形成利益共同體。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，家具業(yè)的專業(yè)化和社會化程度有了很大提高。員工除了靠體力獲得工資以外，還可以通過開發(fā)腦力、智力、公共關(guān)系等資源為企業(yè)提供信息，創(chuàng)造財富，并參與企業(yè)利益分配。過去，對員工來講，生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，貢獻也就越大?，F(xiàn)在隨著效益原則進入個人分配，同是生產(chǎn)一件產(chǎn)品，由于每個人的智力不同、技術(shù)構(gòu)成不同，凝結(jié)在產(chǎn)品中的活勞動消耗不同，最終導致產(chǎn)品成本高低不同。生產(chǎn)成本過高，甚至造成產(chǎn)品積壓，從一定意義上講，生產(chǎn)者的貢獻反而變小。