這個(gè)問(wèn)題描述的有點(diǎn)不清楚，你這個(gè)管理平臺(tái)是站在政府等機(jī)構(gòu)角度來(lái)管理和服務(wù)中小企業(yè)，還是中小企業(yè)內(nèi)部如何進(jìn)行管理體系的搭建？這兩者有著本質(zhì)的區(qū)別。

這里只是談一談中小企業(yè)的內(nèi)部管理體系搭建：

不管大小，一個(gè)企業(yè)比較完善的管理體系都應(yīng)該包括幾個(gè)方面：目標(biāo)計(jì)劃體系、責(zé)任管理體系（職能分工等）、流程管理體系、績(jī)效管理體系（監(jiān)督檢查）、員工激勵(lì)體系（激勵(lì)獎(jiǎng)懲）、工作改進(jìn)體系。這幾個(gè)體系層面的建立才能有效地支撐公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

不過(guò)中小企業(yè)在管理體系的構(gòu)建時(shí)，應(yīng)該在自身資源與能力可以支撐的情況下進(jìn)行，即要考慮體系建設(shè)所采取的技術(shù)與構(gòu)建程度，企業(yè)規(guī)模很小、業(yè)務(wù)相對(duì)不是很穩(wěn)定的小企業(yè)，在企業(yè)構(gòu)建時(shí)要盡量的簡(jiǎn)捷，不要太復(fù)雜，管理一旦復(fù)雜了，不但起不到管理的作用，還會(huì)造成效率降低與成本的提升，就拿績(jī)效的監(jiān)督與管理來(lái)說(shuō)，用平衡計(jì)分卡、KPI是績(jī)效考核，簡(jiǎn)單負(fù)責(zé)人定性評(píng)估也是考核，不能就說(shuō)定性評(píng)估就不好，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段，負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估、員工素質(zhì)評(píng)估遠(yuǎn)比KPI等量化考核更符合實(shí)際、更有效果。業(yè)務(wù)需要進(jìn)行流程管理，但不是說(shuō)只有畫(huà)出流程圖、每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)才是流程管理，關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量控制能力，不做流程設(shè)計(jì)，但作業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是合格的、統(tǒng)一的，就沒(méi)有必要去制定流程文件，這一點(diǎn)一定要注意，管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。

小企業(yè)進(jìn)行管理體系構(gòu)建，最容易出的問(wèn)題，就是偏離了管理的目的，可能出發(fā)點(diǎn)是好的，但結(jié)果往往讓員工、讓領(lǐng)導(dǎo)都不滿意，關(guān)鍵就在于管理的錯(cuò)位，過(guò)于強(qiáng)調(diào)了控制，而忽視了管理應(yīng)該是對(duì)業(yè)務(wù)的支持，使一線人員成為了管理人員手中的玩具。

另外小企業(yè)做管理構(gòu)建往往是由職能部門自己進(jìn)行建設(shè)，實(shí)際上這種體系建設(shè)方法是有問(wèn)題的，最大的問(wèn)題是管理的混亂，制度流程沒(méi)有人進(jìn)行統(tǒng)管，不只是容易相互抵觸、不平衡的問(wèn)題，主要是制度在設(shè)計(jì)上會(huì)沒(méi)有根，流程制度建設(shè)一定要以企業(yè)的文化理念為基礎(chǔ)，即企業(yè)對(duì)工作、對(duì)人的管理原則是什么？是什么樣的管理理念，這個(gè)非常重要，因?yàn)橐话愕墓芾砣藛T是做不到這一點(diǎn)的，他們往往會(huì)從自己的技術(shù)認(rèn)知和管理喜好來(lái)出發(fā)，而不是從公司的管理理念出發(fā)，這就會(huì)造成管理與公司所推行的企業(yè)文化相沖突，一旦制度與文化理念出現(xiàn)沖突，最后的結(jié)果肯定是制度不斷的被打破、員工對(duì)管理者的不信任，最后造成管理的失敗，因?yàn)閱T工不看你怎么寫(xiě)，而是更加關(guān)注你是怎么決策的。

所以小企業(yè)的管理體系構(gòu)建，一定要有人進(jìn)行統(tǒng)管，這個(gè)統(tǒng)管人員一是要規(guī)劃企業(yè)的整體管理體系結(jié)構(gòu)、讓管理體系的建設(shè)有序，不要該有沒(méi)有，不該有寫(xiě)了很多；二是要控制制度文件與公司管理理念的一致性，是一體的；三是組織評(píng)估制度文件是否適用于企業(yè)，是否過(guò)于復(fù)雜，是否會(huì)有利于業(yè)務(wù)，能否達(dá)到服務(wù)于經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。四是根據(jù)企業(yè)的變化，及時(shí)組織文件的修訂與完善。

小企業(yè)的管理體系建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，正因?yàn)槠髽I(yè)小，小企業(yè)的管理體系反而不好做，如何抓住管理的重點(diǎn)、如何讓管理適應(yīng)員工、如何讓管理發(fā)揮作用是一個(gè)需要研究的課題，說(shuō)句實(shí)在話，小企業(yè)負(fù)責(zé)管理體系構(gòu)建的人，一定是一個(gè)素質(zhì)較高、具有復(fù)合能力的人，他比大企業(yè)的管理人員水平要高，因?yàn)樾∑髽I(yè)基層人員對(duì)管理的支撐太弱，在管理設(shè)計(jì)時(shí)需要太多的考慮與平衡。為什么小企業(yè)在進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)總會(huì)出問(wèn)題，結(jié)果管理越多，企業(yè)效率越低，扯皮越多，就是因?yàn)樘∏菩∑髽I(yè)的管理了，大企業(yè)進(jìn)行管理體系建設(shè)更講技術(shù)，而小企業(yè)在管理建設(shè)時(shí)更注重技巧與變通。所以小企業(yè)的管理建設(shè)多是企業(yè)在多次碰個(gè)頭破血流以后，才會(huì)逐步的完善起來(lái)！