專業(yè)技術(shù)人才是我國人才隊伍中數(shù)量最大、專業(yè)水平最高和創(chuàng)新能力最強的一支隊伍，是整個人才隊伍的骨干和中堅力量，也是推動我國科技創(chuàng)新和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素。最近5年來，我國專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)工作取得了顯著成績，隊伍規(guī)模日益壯大，政策措施趨于完善，管理服務不斷創(chuàng)新，整體素質(zhì)穩(wěn)步提高，在推動創(chuàng)新型國家建設(shè)，服務經(jīng)濟社會發(fā)展等方面發(fā)揮了積極而重要的作用。

隊伍規(guī)模不斷擴大，整體實力不斷增強

經(jīng)過多年努力，我國專業(yè)技術(shù)人才總量已達5550多萬人，占我國人才隊伍總數(shù)的45.6％，高、中、初級專業(yè)技術(shù)人才比例達到11∶36∶53，大專以上學歷占到68.6％，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。特別是最近5年來，全國新增專業(yè)技術(shù)人才860萬人，博士后研究人員近6萬人，留學回國人員105.57萬人，取得專業(yè)技術(shù)職業(yè)資格人員945.15萬人，隊伍發(fā)展的基礎(chǔ)不斷增強。

專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)堅持高階引領(lǐng)，吸引、培養(yǎng)、造就了一大批高水平的創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才，專家隊伍不斷壯大。目前，全國共有兩院院士1500多人，國家有突出貢獻中青年專家5600多人，享受國務院 *** 特殊津貼專家16.7萬人，“國家百千萬人才工程”入選者4500多人，引領(lǐng)帶動作用不斷增強。從創(chuàng)新能力看，每萬名勞動力研發(fā)人員達到42.3人/年，已經(jīng)接近2020年的規(guī)劃目標。

人社部專技司負責人介紹，在中央統(tǒng)一部署和要求下，各地區(qū)各部門結(jié)合實際大力加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，全國專業(yè)技術(shù)人才隊伍規(guī)模不斷擴大，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，初步形成了一支規(guī)模巨集大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、具有一定開拓創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。

創(chuàng)新完善政策措施，人才環(huán)境日益優(yōu)化

5年來，著眼于推動專業(yè)技術(shù)人才隊伍科學發(fā)展，國家加大了政策創(chuàng)新和制度改革力度。

圍繞貫徹落實人才規(guī)劃綱要，國家頒布實施了專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)中長期規(guī)劃和博士后、留學人員回國兩個專項工作規(guī)劃，印發(fā)了18個經(jīng)濟社會發(fā)展重點領(lǐng)域人才規(guī)劃，全國有29個省區(qū)市頒布各自專業(yè)技術(shù)人才規(guī)劃，上下銜接、左右配套的專業(yè)技術(shù)人才規(guī)劃體系不斷健全。

同時，國家頒布了事業(yè)單位人事管理條例，穩(wěn)步推進事業(yè)單位崗位績效工資制度，深化職稱制度改革，全面開展中小學教師職稱制度改革擴大試點，減少職業(yè)資格許可和認定工作取得重要成果。

在完善高層次人才選拔培養(yǎng)制度方面，國家進一步改革和完善 *** 特殊津貼制度、博士后制度，加強企業(yè)博士后工作，初步建立了以院士制度、“國家百千萬人才工程”中青年專家制度、 *** 特殊津貼專家制度為主體的國家級專家選拔體系。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭突出表現(xiàn)為人才的競爭。美國《商業(yè)周刊》2000年特輯《21世紀的公司》中指出：“21世紀的經(jīng)濟是創(chuàng)造力經(jīng)濟，創(chuàng)造力是財富和成長的源泉?！眲?chuàng)造力從何而來?創(chuàng)造力來源于人才。在市場競爭中，企業(yè)要以市場為導向，準確有效地獲得人才，培養(yǎng)人才，留住人才，發(fā)揮人才的作用，唯其如此，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。

一、人才的特點

1.企業(yè)人才一般有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。他們往往有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不僅具有專業(yè)知識，而且還掌握較多的企業(yè)管理知識，能夠很快地吸收最新專業(yè)技術(shù)，并能運用這些新技術(shù)，創(chuàng)造財富。在創(chuàng)造財富中，人才的腦力勞動的價值遠遠大于體力勞動的價值。人才的勞動特點是在勞動過程呈無形狀態(tài)，不受時空的限制，沒有確定的流程和規(guī)則，需要團隊合作。勞動成果往往是團隊智慧的結(jié)晶。

2.企業(yè)人才實現(xiàn)自我價值需求高，成就感強。企業(yè)人才的就業(yè)不再是以滿足財富需求為最終目標，他們對工作需求有明確的方向，具有相對優(yōu)勢，他們到企業(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發(fā)揮自已的專長，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。美國著名心理學家馬斯洛的人類需求層次理論提出，人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求，自我實現(xiàn)需求五個層次，由低層向高層排列。企業(yè)才人的需要往往是高層次的，是馬斯洛需求層次理論中的尊重和自我實現(xiàn)的需要。這種強列需求表現(xiàn)為：在工作上并不滿足于被動地完成任務，而愿意承擔挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結(jié)果，顯著的成就，把攻克難關(guān)作為一種挑戰(zhàn)，一種體現(xiàn)自我價值的方式，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神方面的榮譽。

二、人才流失的原因

1.人才個人的因素。人才自身一般接受過高等教育，學習能力、接受新事物的能力強，成就欲望高，重視自身知識的獲得與提高，重視個人的發(fā)展前景。企業(yè)中的優(yōu)秀人才更加重視他們個人的成就和發(fā)展。如果員工發(fā)現(xiàn)在本企業(yè)長期無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯計劃目標，他們就可能通過流動到更適合自己發(fā)展的企業(yè)中去學習新知識提升自身價值，實現(xiàn)其人力資本的增值。這是企業(yè)人才自身具有的特點。

2.企業(yè)的因素。企業(yè)要求人才能夠創(chuàng)造價值，而人才要求企業(yè)提供發(fā)展的平臺，使人才在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中實現(xiàn)自身的目標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展的雙贏。如果人才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有提供適合的發(fā)展平臺，就可能因不滿而跳槽。企業(yè)存在的不利于人才成長和發(fā)展的各種問題，是造成人才流失的主要原因，具體表現(xiàn)在：　

(1)一味注重應聘者的工作經(jīng)驗。企業(yè)招聘人才過分強調(diào)工作經(jīng)驗，很少考慮應聘者的價值觀與企業(yè)的價值取向是否統(tǒng)一，缺乏科學的人才甄選程式，這樣甄選人才使企業(yè)在短時間內(nèi)得到了所急需的人才，但從長期來看，卻增大了企業(yè)員工的流失率。

(2)盲目追求人才的高學歷。企業(yè)擁有一批高學歷人才，對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義，但如果高學歷人才過多，人才積壓，企業(yè)就不能提供更多適合崗位與人才匹配，不利于員工發(fā)揮自己的專長，造成企業(yè)人才不能發(fā)揮應有的作用，最終還是留不住人才。

(3)企業(yè)培訓管理失誤。企業(yè)培訓目的不明確，企業(yè)沒有系統(tǒng)地分析培訓需求，不清楚培訓專案對企業(yè)未來發(fā)展的作用，以及培訓專案對企業(yè)人力資源素質(zhì)和能力的提升程度，企業(yè)沒能夠根據(jù)當前及未來的任務，對員工素質(zhì)與能力的差異設(shè)計培訓專案，其結(jié)果是：一方面導致培訓不足，沒有使員工能力培訓到應有的高度，造成企業(yè)培訓無效支出；另一方面導致培訓過高，員工接受培訓后，企業(yè)無法提供能發(fā)揮其所學知識和技能的職位，以至于員工沒有施展的平臺，從而產(chǎn)生離開公司的念頭。

(4)企業(yè)缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理落后，沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理，企業(yè)的人力資源管理仍處于較低層次的檔案管理階段，人力資源管理主管沒有人才職業(yè)生涯管理意識，企業(yè)高層領(lǐng)導看不到人才職業(yè)生源管理投資的價值，擔心企業(yè)開展人才職業(yè)生源管理，人才技能提高，增強了企業(yè)人才的受應聘能力會加劇人才的流失，企業(yè)承擔風險大。而企業(yè)人才又看不到自身的發(fā)展前途和晉升的機會，漸漸失去工作的興趣與 *** ，企業(yè)的吸引力劇減，人才流失了?？梢姡狈θ瞬诺穆殬I(yè)生源管理導致員工人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的分離。

(5)薪酬制度不合理。企業(yè)分配不合理缺乏公平性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，內(nèi)部不公平，即員工收入不能體現(xiàn)個人崗位、能力和貢獻的大小，企業(yè)內(nèi)部收入差距不能反映勞動差距、勞動成果大小。企業(yè)優(yōu)秀人才的絕對、相對收入不能體現(xiàn)其價值，缺乏優(yōu)秀人才長期工作的激勵機制，使大量的未能享受傾斜政策的人才喪失積極性。另一方面，外部不公平，即企業(yè)員工同其他行業(yè)或企業(yè)比較，在付出同等努力的情況下，物質(zhì)待遇偏低。當人才的經(jīng)濟收入很低或者經(jīng)濟收入無法體現(xiàn)個人價值時，人才流失便成為必然。

(6)缺乏良好的工作氛圍、工作環(huán)境。若企業(yè)一味強調(diào)效率、效益，為調(diào)動員工積極性，采用單一的、傳統(tǒng)的辦法，即效益與酬勞掛鉤，或以所謂高薪留住人才的舉措，這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。當今的人才渴求企業(yè)的價值取向和自身觀點的統(tǒng)一，期望企業(yè)建設(shè)尊重知識、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成員工間彼此關(guān)心，交往融洽，利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境。良好的企業(yè)文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。

另外，企業(yè)的激勵機制、發(fā)展前景以及企業(yè)領(lǐng)導者的性格特點、行為方式、領(lǐng)導風格、工作能力等因素，也是人才是否流失的因素。

3.企業(yè)人才的社會需求大于社會供給。在市場經(jīng)濟社會里，市場競爭歸根到底就是人才的競爭，企業(yè)在擁有充足的資金，物質(zhì)資源的同時，若擁有一批專業(yè)知識人才，經(jīng)管管理人才，尤其是擁有一些優(yōu)秀戰(zhàn)略管理人才，非程式化決策人才，企業(yè)將會持續(xù)經(jīng)營，長期穩(wěn)定地保持較高的速度發(fā)展?？梢姡瞬诺母偁?，將是本世紀企業(yè)間的根本競爭，人才是決定企業(yè)生存與否的關(guān)鍵性因素，這樣，必然導致企業(yè)間對人才的爭奪，這就為他們提供了比一般員工多得多的職業(yè)機會。

三、人才流失的對策

1.從人才流入埠著手，把好人才招聘關(guān)。人才的選聘是企業(yè)與個人之間的資訊溝通，為盡量減少資訊不對稱，要在各方面進行匹配。企業(yè)為了招聘到適宜的人才，要求做到：一是制定全面準確的職位說明書；二是招聘要多渠道、多形式、公開化、社會化，以增加成功匹配機率。企業(yè)人才成功招聘主要表現(xiàn)為兩方面：

(1)成功招聘，不能一味強調(diào)人才的工作經(jīng)驗，從事本項工作的年限，而應該將經(jīng)驗與潛能，學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮，將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費，導致人才流失。

(2)從招聘入手，重視“人才”與“企業(yè)”的匹配，避免盲目追求高學歷。首先，應注重錄用員工的價值觀念、職業(yè)興趣、綜合素質(zhì)、潛能、道德責任感等因素與公司的文化價值觀，企業(yè)發(fā)展需要相互契合；其次，公司的薪酬制度、培訓機會、個人發(fā)展前景、職位的挑戰(zhàn)性與被錄用人才的預期要匹配，這決定員工未來的工作績效和對企業(yè)的忠誠度。 　

2.做好人才與崗位的合理匹配。企業(yè)在做好人才招聘的同時，為更好地發(fā)揮人才的作用，挖掘人才的潛能為企業(yè)服務，應注重人才與崗位的合理匹配，用不同層次的人才來完成不同層次的工作任務。合理科學的人才匹配，既可以做到人盡其用，又使人才發(fā)揮專長，激發(fā)人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態(tài)度投入工作，以高質(zhì)量地完成本職工作實現(xiàn)企業(yè)目標，也滿足員工自我價值實現(xiàn)的需求。另外，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人才自身也在成長。企業(yè)應將人才與崗位進行靜態(tài)匹配與動態(tài)匹配相結(jié)合，有計劃地進行調(diào)整，如果人才的綜合素質(zhì)，工作能力通過工作，學習得到提升，企業(yè)則應及時將其匹配到更高層次的工作崗位上，以更好地發(fā)揮人才作用。

3.開展企業(yè)內(nèi)部培訓。企業(yè)人才內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提升，會比直接外聘人才支付的人才戰(zhàn)略成本低，效果顯著。如恰克·盧西爾(博思艾倫榮譽高階副總裁)、羅伯·斯奎特(博思艾倫駐阿姆斯特丹的全球副總裁)、謝祖墀(博思艾倫全球副總裁、大中華區(qū)總裁)等人在人力資源《開發(fā)與管理》2005年第9期發(fā)表《股東行動主義在蔓延——全球CEO離任問題調(diào)查報告》中指出“2004年上任的CEO中，外部招聘的人才在加入公司的一年內(nèi)帶來的股權(quán)收益，平均比公司內(nèi)部選撥的CEO帶來的股權(quán)收益低后2個百分點”，可見，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才與外部招聘的人才相比，具有優(yōu)勢的一面。企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)途徑之一是企業(yè)培訓，企業(yè)培訓預計支付高額費用，這就要求企業(yè)必須明確培訓的目的，選擇恰當?shù)?、可塑性強的員工進行培訓，使企業(yè)培訓的內(nèi)容，培訓的方式，與員工培訓的工作崗位要求相適應，并為員工設(shè)定個人職業(yè)發(fā)展目標，以免員工接受培訓后，能力迅速提高，取得的資歷遠遠招出原工作崗位能力要求，以至于員工不再安心在原單位，甚至被競爭對手以高待遇聘用。途徑之二是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中培養(yǎng)人才，選撥人才，員工內(nèi)部實行應聘制等，使員工在工作中成長，豐富經(jīng)驗，提高技能。

4.設(shè)計人才個人發(fā)展計劃，即人才職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃，對留住人才，保持人才穩(wěn)定具有積極意義。人才職業(yè)生涯設(shè)計是指員工進入企業(yè)后，根據(jù)個人條件、教育背景、資歷，由員工和企業(yè)共同協(xié)商，設(shè)立職業(yè)生涯目標，為員工制定發(fā)展計劃，協(xié)助員工開發(fā)各種知識、技能，可以使員工清楚地看到，個人職業(yè)生涯設(shè)計能兼顧員工自身的發(fā)展要求，明確員工在企業(yè)的發(fā)展方向，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機，形成員工與企業(yè)的互動，增強員工的歸屬感。因此，管理者應把員工發(fā)展規(guī)劃作為公司生存及成長的必要投資，認識到“人才”個人的發(fā)展和滿意，是公司發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。

5.建立合理的薪酬制度。薪水和福利待遇是企業(yè)吸引人才的重要因素，物質(zhì)利益是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動力，對多數(shù)人才來說，薪酬是最有效的激勵手段，合理地運用好薪酬制度可有效地留住人才。企業(yè)應該根據(jù)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，以人才的市場價值為依據(jù)，確定人才的薪酬。薪酬制度往往與企業(yè)的績效管理緊密相連，績效考核與薪酬激勵掛鉤，這就要求建立合理的薪酬制度，它既要體現(xiàn)勞動質(zhì)量、勞動成果的差距，又要使這種差距保持適度的范圍，以發(fā)揮企業(yè)人才長期積極工作的 *** 、意志。薪酬制度的設(shè)計要廣泛聽取企業(yè)各部門、各單位員工的意見和建議，以提高其合理性和員工的參與感，讓員工了解自己所得的依據(jù)。另外，企業(yè)采用多種薪酬激勵手段是企業(yè)吸納和留住人才的重要方式。

6.營造良好的工作氛圍、組織環(huán)境。首先，建立良好的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是群體內(nèi)聚力的基礎(chǔ)，內(nèi)聚力是群體工作效率發(fā)揮的前提。人際關(guān)系對員工的行為會經(jīng)常性地發(fā)生積極作用或消極作用。良好的人際關(guān)系，能促進員工之間相互尊重、信任、支援、諒解，使群體中的個人得到情感上和道義上的滿足而產(chǎn)生積極的工作熱情，提高工作效率，這種積極性隨著情感和道義的增進而增進。其次，實現(xiàn)無縫溝通，增加企業(yè)員工間相互交流的機會和動力，增加上下級之間、同級之間相互交流的機會和動力，增進彼此的了解和關(guān)心，使企業(yè)呈現(xiàn)融洽的氣氛，鼓勵員工通過社交，接觸來加深聯(lián)絡(luò)，以增強信心和合作，增加工作的樂趣，為人才創(chuàng)造壓力小，關(guān)系輕松的環(huán)境，增加人才的工作滿意感，使人才全身心地投入工作，以積極的態(tài)度享受工作的樂趣，其工作效率也會不斷提高。再次，要讓企業(yè)人才有機會參與各種重大問題的討論，參與企業(yè)重大事情的決策、使其感到自己是企業(yè)的核心成員，是企業(yè)的主人，對企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生認同感，歸屬感，激發(fā)其更大的工作熱情。

防止企業(yè)人才流失，降低人才流失率，除做好上述工作外，企業(yè)還可以采取其他有效措施：

(1)要做好人才備份，如關(guān)鍵技術(shù)不會被一兩個員工獨占；尖端技術(shù)崗位至少有二、三個人稱職，個才備份企業(yè)可以內(nèi)部備份和外部各份兩方面著手，人才的合理儲備，適度的制衡機制，可以培養(yǎng)企業(yè)人才的合作精神，并能降低企業(yè)雇傭人才支付成本，增強人才儲備能力，降低人才流失造成的損失；

(2)對人員進行聲譽管理，誠信約束，良好的職業(yè)聲譽是人才在市場上討價還價的資本，促使員工為維護良好的職業(yè)聲譽，即使離職，也會保守企業(yè)密秘；

(3)企業(yè)內(nèi)部建立良好內(nèi)部競爭機制，破除論資排輩的思想，建立通暢的內(nèi)部選聘渠道，營造良好的公司內(nèi)部環(huán)境，有效溝通員工的思想、感情、融合員工的理想、信念、情操?？傊髽I(yè)人才管理機構(gòu)要不斷深入探尋抑制人才流失的對策，以資源開發(fā)型的現(xiàn)代人才管理方式替代傳統(tǒng)的勞動契約型人事管理制度，營造人才工作、生活、發(fā)展的良好環(huán)境，使企業(yè)逐步形成一支結(jié)構(gòu)合構(gòu)，層次匹配，人才穩(wěn)定的隊伍。

企業(yè)的發(fā)展目標肯定是賺錢了

不賺錢的企業(yè)就是要倒閉的

老板又不是什么慈善家的

公司發(fā)展戰(zhàn)略

本公司始終堅持“人文、技術(shù)、學習”的企業(yè)核心價值觀，始終堅持以市場為導向，科技為支撐，以誠實守信為根本準則，不斷提高技術(shù)實力，為客戶提供最優(yōu)化的電源解決方案，致力于成為國內(nèi)一流、國際知名的電源供應商。

發(fā)揚“追求卓越、創(chuàng)造完美”的企業(yè)精神，秉承“以人為本，永續(xù)經(jīng)營”的經(jīng)營理念，堅持“團結(jié)和諧、共同發(fā)展”的人才戰(zhàn)略，通過提高生產(chǎn)研發(fā)技術(shù)水平、完善管理體系形成成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢；通過清晰的產(chǎn)品市場定位、穩(wěn)定的營銷渠道、獨特高效的銷售管理體系構(gòu)筑差異化競爭優(yōu)勢。

公司發(fā)展規(guī)劃

為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，公司在未來三年內(nèi)將一直以全球化戰(zhàn)略為核心，以品牌戰(zhàn)略、精細化營銷戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新和人才戰(zhàn)略、資訊化戰(zhàn)略為支撐，實現(xiàn)如下目標：優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，爭取融入跨國企業(yè)的全球產(chǎn)業(yè)鏈；公司將繼續(xù)采用積極的進取式的市場營銷戰(zhàn)略專注于市場開拓，形成覆蓋全國的銷售網(wǎng)路；繼續(xù)加大科研投入，加大對各類人才的引進培養(yǎng)和對新產(chǎn)品、新工藝的研究與開發(fā)，預計未來三年公司能擁有10余項發(fā)明專利，申請中的發(fā)明專利20余項，研發(fā)投入較目前增長一倍，且達到銷售收入的5%。

1、總體目標

堅持做中高階產(chǎn)品，走高階品牌發(fā)展路線，繼續(xù)提升行業(yè)地位，擴大營銷網(wǎng)路規(guī)模，建立大集團網(wǎng)路、連鎖店網(wǎng)路、國際貿(mào)易網(wǎng)路的多渠道、多層次的綜合營銷網(wǎng)路體系，提高市場占有率和市場地位，實現(xiàn)品牌價值的最大化，實現(xiàn)渠道效益的最大化，將公司發(fā)展成為我國電源行業(yè)的龍頭企業(yè)，世界電源行業(yè)具有競爭力和影響力企業(yè)。

2、品牌目標

以現(xiàn)有公司品牌為基礎(chǔ)，做中高階產(chǎn)品，樹高階品牌。長期品牌戰(zhàn)略目標是，成為具有國際影響力的電源企業(yè)。爭取每一年都有新突破，每一年都有新發(fā)展，每一年都為行業(yè)帶來新貢獻，最終達到長期品牌戰(zhàn)略目標。

3、營銷網(wǎng)路目標

建立三大板塊（大集團網(wǎng)路、連鎖店網(wǎng)路、國際網(wǎng)路）的多渠道、多層次的綜合營銷網(wǎng)路體系。

4、管理目標

分階段匯入并實施以量化管理為基礎(chǔ)的管理體系，不斷完善現(xiàn)有的考核手段，建成覆蓋品牌管理、渠道管理、終端（服務）管理、組織管理、產(chǎn)品研發(fā)和人力資源管理在內(nèi)的六大標準量化管理系統(tǒng)。

開發(fā)山亭區(qū)，和龍床水庫，抱犢崮也在進一步的完善中

目標是成為“國內(nèi)領(lǐng)先的綜合性供應鏈服務商”。

總體上看，有三個突出特點：

——體現(xiàn)引導性，鼓舞人心。規(guī)劃提出，到2015年，要打造一批在優(yōu)勢領(lǐng)域具有世界水平的創(chuàng)新人才團隊，培養(yǎng)造就一支活躍在世界科技前沿，躋身國際一流的專家隊伍；到2020年，要“涌現(xiàn)一批具有世界領(lǐng)先水平的科學家和工程師”。這一目標的設(shè)定充分體現(xiàn)了規(guī)劃對隊伍建設(shè)的導向和引領(lǐng)意義，非常鼓舞人心。

——突出前瞻性，適度超前。規(guī)劃一共提出了8組資料，從多個角度和側(cè)面對整個隊伍的發(fā)展進行了設(shè)計，提出了相應的要求。比如，提出到2020年人才對科技進步貢獻率達到60％以上。而目前這一指標在我國只有40％。能否在10年間實現(xiàn)人才對科技進步貢獻率的跨越式進步，是需要各方面共同努力、奮力爭取的。但既然是隊伍建設(shè)的中長期規(guī)劃，在目標設(shè)定上就應該突出前瞻性，適度超前。

——具備合理性，切實可行。規(guī)劃提出，到2015年從事研究開發(fā)的科學家和工程師達到200萬人，到2020年達到250萬人。據(jù)統(tǒng)計，我國這一高層次專技人才隊伍的規(guī)模在2000年是69萬人，到2008年猛增到159萬人。綜合人才發(fā)展勢頭和內(nèi)外部環(huán)境因素，到2015年、2020年分別實現(xiàn)200萬人和250萬人的目標是有把握的。我們在隊伍建設(shè)規(guī)模等主要指標上堅持合理設(shè)定目標，反復測算論證，沒有一味追高，確保能夠?qū)崿F(xiàn)。

一、小企業(yè)也需要企業(yè)戰(zhàn)略

有了目標才會產(chǎn)生動力。網(wǎng)站使用者“學以為師”認為，戰(zhàn)略是具有指導性的和可行性的，結(jié)合小企業(yè)現(xiàn)在所處的市場環(huán)境，制定可行性的戰(zhàn)略方案。風險性和穩(wěn)定性也是戰(zhàn)略的特性之一，但是可以根椐外部環(huán)境及內(nèi)部能力的變化，做出小部分調(diào)整。

制定發(fā)展戰(zhàn)略是必須的。作為一個發(fā)展中的小企業(yè)，需要站在一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)備的高度看問題，而不僅僅是正常運營而已，而是要為企業(yè)的未來發(fā)展方向、目標有一個具體的認識和考慮。

二、生存之后再談發(fā)展

小企業(yè)其實不存在真正的務虛，畢竟小企業(yè)意味著人少、層級少、關(guān)系平等、職位和分工壁壘沒有形成，所以大部分的工作交流和發(fā)展探討都是直接完成的，很少存在純粹的理念、遠景、使命的交流。

當然，這并不是小企業(yè)不需要關(guān)注發(fā)展方向。小企業(yè)對未來的關(guān)注一定要投以一定的精力，至少要在行業(yè)中尋找標桿企業(yè)，不斷關(guān)注他的動向和語言，以此判斷和檢驗本企業(yè)的方向。

在一個組織中大概也就占10%的比例。組織資源是有限的，因此，投資于人不能平均用力，應該集中在核心人才的管理上，包括選拔、使用、培養(yǎng)、激勵和留任等。對于那些人才驅(qū)動的企業(yè)來說，和競爭對手相比，在核心人才建設(shè)上走在前邊，占據(jù)了優(yōu)勢，也就為業(yè)務上的競爭奠定了根基。 和國際上最佳實踐相比，中國的多數(shù)企業(yè)在核心人才隊伍建設(shè)方面還沒有系統(tǒng)化、制度化，更多是比較零散的行動或者理念層面的引導。比方說，有的單位應用了評價中心技術(shù)選拔后備干部，但選出來之后，缺乏系統(tǒng)地培養(yǎng)，只使用不培養(yǎng)。還有的單位，花了很多咨詢費用做領(lǐng)導力模型，但束之高閣，很少把模型應用到實際工作中來。 核心人才隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)工作是能力行為化 在核心人才隊伍建設(shè)過程中，有許多工作要做，但最基礎(chǔ)的一項工作是能力行為化。也就是說，核心人才的能力標準要用具體、明確的行為指標描述出來，而不是抽象化、籠統(tǒng)化。假如一個企業(yè)將誠信視為核心人才必備的素質(zhì)的話，就需要告訴大家什么是誠信的行為。每個人腦子里都有自己的心理詞典，對什么是誠信行為其實有著不同的認識，另外對于什么是高水平的誠信行為也有不相同的理解。因此，企業(yè)需要對自己所建設(shè)的能力進行界定，界定能力的最好方法不是下定義，而是進行行為化。 能力行為化有兩個層次。第一個層次是最基本的，就是用5-6個行為指標對能力進行描述。第二個層次是比較細化和深入的界定，在核心人才隊伍建設(shè)方面做得比較好的企業(yè)已經(jīng)進入了這個階段。下面分別舉兩個例子，來說明這兩個層次的差異。 能力行為化（第一層次）舉例： 計劃和組織能力： 做好必要的預先準備工作 準確地優(yōu)先考慮關(guān)鍵任務 確保有效地利用所有資源 合理安排時間，應急時進行靈活調(diào)整 提前規(guī)劃和安排各項任務 監(jiān)控程序，確保任務和目標的達成 提前預測并提出資源配置問題 過于依賴規(guī)則、程式和結(jié)構(gòu) 可能會忽視工作中人性化的考慮 可能會不夠靈活，不適應快速的變化 能力行為化與核心人才選拔 核心人才的選拔工作非常重要。有些能力素質(zhì)很難通過培養(yǎng)提升，更加依賴于選拔時的科學評價，比方說系統(tǒng)思維，不是在短時間內(nèi)能夠培養(yǎng)出來的。再比方說，以樂觀心態(tài)看待困難，對有些人來說，這種狀態(tài)不容易獲得，是一種特質(zhì)性的東西，可以循序漸進地改善，但很難有本質(zhì)上變化。 在選拔核心人才時，大家心中都有自己的模型，而不是一個統(tǒng)一的選人模型。在這種情況下，很可能大家達不成一致的認識，或者按照某個人的主觀標準選錯了人。經(jīng)過工作分析之后，對人選所需要的核心能力進行清晰地界定，這才是選準人的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 對所需要的核心能力進行清晰界定，就需要像前文所描述的那樣，對不同等級的行為指標進行描述。惟有此，評價人在評價候選人是否勝任時，才能夠有一個清晰的尺度作為參照。同時，只有對照行為指標，才能夠?qū)蜻x人在面試或者情景模擬測試中的行為表現(xiàn)進行歸類，推斷出候選人的能力達到了哪個水平。 能力行為化與核心人才發(fā)展 核心人才的選拔工作非常重要，但這并不意味著不培養(yǎng)人。相反，培養(yǎng)人和發(fā)展人是核心人才隊伍建設(shè)的重點工作。選拔上的人才可能具備了從事某項工作的潛力，但并不是說十全十美了，沒有什么地方需要改變了。隨著環(huán)境的變化，對人的能力要求越來越高，不對自己的行為模式進行審視和相應地改變，是很難適應環(huán)境要求的。因此，組織應該在培養(yǎng)核心人才方面下大力氣。 對能力進行行為化，就會使核心人才對照行為描述來反觀自己，并對照自己的職業(yè)發(fā)展目標，來選擇自己行為努力的方向。比方說，就誠信而言，在沒有分層次的行為描述之前，有的人以為自己已經(jīng)做得夠好了，但是，對照四級描述，他會看到，自己只是達到了二級水平。三級和四級的描述就為其指明了努力方向，當他達到了時，也會對自己進行自我評估。 對能力進行行為化，組織才能夠設(shè)計有針對性地體驗式培訓，讓學員在情景模擬的練習中展示其能力水平所達到的等級。培訓師的目標也會因此明晰，就是使學員意識到自己的水平，并確定新的目標。 能力行為化的出發(fā)點是組織的戰(zhàn)略和文化 一個組織的文化，表明了組織的核心價值觀，必然對諸多能力行為化產(chǎn)生影響。一個崇尚學習和創(chuàng)新的組織，一定會鼓勵經(jīng)過計算的冒險，這些行為就是組織所倡導的。