但大多時候用兵無可避免，作為全勝概念的延伸，孫子提出了“先勝”的理念。我們先抄一下原文：

昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知而不可為。不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。故能自保而全勝也。

很難懂，但簡而言之：先保證自己立于不敗之地，再尋找進攻機會。是否失敗在于自己，是否能勝利在于對方是否給機會。

反正看完這段，瞬間醍醐灌頂，豁然開朗的感覺。現(xiàn)在很多公司盲目擴張，最后死的一塌糊涂，原因這里也能解釋： 勝則一日千里，負則一敗涂地。

拿我以前的公司來說，17年拿到了融資，3個月內從20多人的團隊直接爆增到將近100人，導致后邊沒有摸索出一套盈利模式，錢很快就花光了，19年初大面積裁員，那是我第一次離開公司。大半年過去了，公司因為一個機會，開發(fā)出了一個爆款App，奇跡般的活了過來，于是又來找我回公司，大概2-3個月內又從30來人暴增到100人，沒想到又發(fā)生了一些意外，公司的財務又開始出現(xiàn)了問題，于是我第二次離開了公司。

我前公司比較有意思，都沒有人和他競爭，感覺自己就能把自己玩死。所以孫子提出的“先勝”概念，值得思考。假如第一次拿到融資，在戰(zhàn)略上如何讓自己立于不敗之地，產品規(guī)劃是否合理，財務規(guī)劃是否到位，如何夯實已有產品，是否有別的風險等等。

第二次擴展，其實公司解決了盈利模式問題，跑出來一個產品，就盲目擴大團隊，導致承受風險能力急劇降低。其實兩次大面積裁員對公司來說財務是一方面，但另一方面卻是走掉的這些人。在人力資源有限的西安，愿意吃回頭草的人真的是不多。

講完我的案例，說說咱們國家創(chuàng)業(yè)的經歷，國家最早特別強調根據(jù)地的建設，這就是在做 “先為不可勝” ，夯實根基，讓自己立于不敗之地，然后一步一步尋找敵人的漏洞，最終達到完全勝利。

這里邊還談到一個意識層面的問題，如果你在一次競爭中獲得了勝利，請不要高興，因為這總會使我們產生我們比對方強大的幻覺。其實孫子告訴我們， 你的勝利只是因為對手給了你機會而已。 這太經典了， 我們能控制的只是自己不會失敗，但是否能夠勝利，要看對手是否給機會。

這樣的經典案例太多太多了。

百度和阿里的電商競爭，估計都沒人知道百度當年有機會把阿里干掉，但百度選擇了錯誤的方向，給了阿里機會。

IBM當年錯誤的選擇了使用微軟操作系統(tǒng)的方式，他用了授權使用的方式，而不是買斷的方式，給了微軟一個壟斷行業(yè)的機會。

同樣當年的三星手機基本霸占中國市場，華為作為后來者本來沒有機會，但三星手機爆炸事件，使得三星在中國市場上出現(xiàn)危機，后來的錯誤危機公關，召回了問題手機，但排除中國市場，這種作死行為直接讓華為等中國手機品牌，迅速替代三星。

你說這些案例中獲勝者是因為自己比對方強大嗎？明顯不是?！皠儆谝讋?，勝已敗者”。只要你犯了錯，對手是不會放過你的。

所以大家切記，做公司先讓自己不要犯錯，這是你能控制的。在這個基礎上，慢慢等待對手犯錯，而后勝之。

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