總承包管理模式與國外的差距

　　目前，模式：平行承發(fā)包模式，工程總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM模式，NC模式， BOT/PF1模式。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計，邊招標(biāo)，邊施工”的特大型項目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交，是投資帶總承包管理模式。

　　近幾年，我國總承包管理實踐主要是實施施工總承包管理，多采用三種管理模式，一是項目施工總承包模式：由集團公司總承包部門組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責(zé)任?？偝邪块T對“項目總承包部”下達各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。

　　二是管理總承包模式：對于特殊的政府公建工程或以集團企業(yè)子公司直接參與投標(biāo)的工程，由總承包部門組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，承擔(dān)對業(yè)主的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費用。

　　三是項目部總承包模式：針對有些工程，總承包部門組建項目經(jīng)理部直接面向社會選擇能力強的專業(yè)公司或勞務(wù)公司進行施工總承包管理。

　　我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家還沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對設(shè)計、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其它模式，如CM及NC模式國內(nèi)采用很少。如上海建工集團，采用設(shè)計施工一體化的工程總承包管理模式，建立中華第一高樓—金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團采用聯(lián)合總承包管理模式，建設(shè)國家大劇院工程已初見成效。

　　總承包管理水平與國外的差距

　　我們首先看一看日本的總承包管理特點，大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是6大承包商。這些公司，一般不擁有自己的施工隊伍，而是充當(dāng)總承包商的角色。經(jīng)營特點是：智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu)；較強的科研設(shè)計和開發(fā)能力；將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素質(zhì)培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢是：靈活合理的組織機構(gòu)，精干高效的管理班子；重視發(fā)揮作業(yè)所所長在項目管理中的核心作用；細致的專業(yè)分包和嚴格的合同管理；以質(zhì)量、安全為重點的全過程監(jiān)控。

　　由于國際大承包商采用先進的總承包管理模式，使其經(jīng)營效果與國內(nèi)采用施工總承包的企業(yè)明顯不同。998年，日本大成公司擁有職工1.3萬人，營業(yè)額為132.38億美元，人均營業(yè)額為101.83萬美元；美國柏克德公司擁有雇員2.5萬人，營業(yè)額為97.71億美元，人均營業(yè)額為39.08萬美元。而我國的建筑公司，擁有職工20萬人，營業(yè)額為46.93億美元，人均營業(yè)額為1.96萬美元。人均營業(yè)額，日本公司、美國公司分別是我國企業(yè)的50倍、20倍?？梢姡c世界大承包商相比，我國企業(yè)的總承包能力差距很大，若不抓緊發(fā)展、壯大，很難與國際大承包商抗衡。

　　總承包管理方面存在的主要問題

　　其一，對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。總承包管理型公司是“皮包公司”。

　　其二，現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。土建專業(yè)人才多，但掌握新技術(shù)、懂外語、直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進，深化設(shè)計、外貿(mào)代理、融資合作等方面人才更缺。

　　其三，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，計劃體制上受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)發(fā)割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟規(guī)模。

　　以1999年為例：我國四種級別企業(yè)的數(shù)量比例分別為：一級5%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面。具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。

　　其四，非市場因素干預(yù)多，二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領(lǐng)國際市場的制約。另外，國內(nèi)大型建筑公司，分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司，內(nèi)部進行行政干預(yù)、保護、也是制約總承包市場的一個不利因素。

　　其五，業(yè)主行為的影響。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、投招標(biāo)法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

　　其六，重視項目法施工，忽視高層次總承包管理。項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學(xué)習(xí)、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失敗。然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

　　其七，對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解，并在國內(nèi)一些大型重點工程上應(yīng)用，如：國家大劇院工程、上海金茂大廈工程，首都國際機場工程，北京東方廣場工程，廣州新白云國際機場工程等，收到了較好的效果。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn)，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。