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關(guān)于建筑工程總承包若干問(wèn)題的思考
總承包管理模式與國(guó)外的差距
目前，模式：平行承發(fā)包模式，工程總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM模式，NC模式， BOT/PF1模式。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計(jì)、施工一體化的特點(diǎn)，在我國(guó)加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計(jì)，邊招標(biāo)，邊施工”的特大型項(xiàng)目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計(jì)之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計(jì)、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點(diǎn)是建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、移交，是投資帶總承包管理模式。
近幾年，我國(guó)總承包管理實(shí)踐主要是實(shí)施施工總承包管理，多采用三種管理模式，一是項(xiàng)目施工總承包模式：由集團(tuán)公司總承包部門(mén)組建“項(xiàng)目總承包部”，代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施項(xiàng)目施工總承包管理，并負(fù)總包責(zé)任?？偝邪块T(mén)對(duì)“項(xiàng)目總承包部”下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。
二是管理總承包模式：對(duì)于特殊的政府公建工程或以集團(tuán)企業(yè)子公司直接參與投標(biāo)的工程，由總承包部門(mén)組建“項(xiàng)目管理部”代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施管理總承包，承擔(dān)對(duì)業(yè)主的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費(fèi)用。
三是項(xiàng)目部總承包模式：針對(duì)有些工程，總承包部門(mén)組建項(xiàng)目經(jīng)理部直接面向社會(huì)選擇能力強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)公司或勞務(wù)公司進(jìn)行施工總承包管理。
我國(guó)開(kāi)展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國(guó)家還沒(méi)有形成實(shí)施工程總承包的建筑市場(chǎng)，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對(duì)設(shè)計(jì)、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其它模式，如CM及NC模式國(guó)內(nèi)采用很少。如上海建工集團(tuán)，采用設(shè)計(jì)施工一體化的工程總承包管理模式，建立中華第一高樓—金茂大廈獲得成功；北京城建集團(tuán)聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團(tuán)采用聯(lián)合總承包管理模式，建設(shè)國(guó)家大劇院工程已初見(jiàn)成效。
總承包管理水平與國(guó)外的差距
我們首先看一看日本的總承包管理特點(diǎn)，大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是6大承包商。這些公司，一般不擁有自己的施工隊(duì)伍，而是充當(dāng)總承包商的角色。經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是：智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu)；較強(qiáng)的科研設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)能力；將企業(yè)國(guó)際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素質(zhì)培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢(shì)是：靈活合理的組織機(jī)構(gòu)，精干高效的管理班子；重視發(fā)揮作業(yè)所所長(zhǎng)在項(xiàng)目管理中的核心作用；細(xì)致的專(zhuān)業(yè)分包和嚴(yán)格的合同管理；以質(zhì)量、安全為重點(diǎn)的全過(guò)程監(jiān)控。
由于國(guó)際大承包商采用先進(jìn)的總承包管理模式，使其經(jīng)營(yíng)效果與國(guó)內(nèi)采用施工總承包的企業(yè)明顯不同。998年，日本大成公司擁有職工1.3萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額為132.38億美元，人均營(yíng)業(yè)額為101.83萬(wàn)美元；美國(guó)柏克德公司擁有雇員2.5萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額為97.71億美元，人均營(yíng)業(yè)額為39.08萬(wàn)美元。而我國(guó)的建筑公司，擁有職工20萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額為46.93億美元，人均營(yíng)業(yè)額為1.96萬(wàn)美元。人均營(yíng)業(yè)額，日本公司、美國(guó)公司分別是我國(guó)企業(yè)的50倍、20倍?？梢?jiàn)，與世界大承包商相比，我國(guó)企業(yè)的總承包能力差距很大，若不抓緊發(fā)展、壯大，很難與國(guó)際大承包商抗衡。
總承包管理方面存在的主要問(wèn)題
其一，對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。人們對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)不清，誤解較多，主要是計(jì)劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門(mén)分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。有人認(rèn)為，實(shí)施總承包管理是施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)，是一種加大了管理費(fèi)用的“扒皮式”總承包?？偝邪芾硇凸臼恰捌ぐ尽?。
其二，現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。土建專(zhuān)業(yè)人才多，但掌握新技術(shù)、懂外語(yǔ)、直接與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過(guò)25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)代理、融資合作等方面人才更缺。
其三，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。我國(guó)建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃體制上受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，形成了企業(yè)分割、部門(mén)分割、地區(qū)發(fā)割的三重分割局面。很難形成專(zhuān)業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
以1999年為例：我國(guó)四種級(jí)別企業(yè)的數(shù)量比例分別為：一級(jí)5%，二級(jí)15.8%，三級(jí)39.2%，四級(jí)40.0%，形成了大公司不大不強(qiáng)，小公司不小不專(zhuān)的局面。具有一級(jí)總承包資質(zhì)的企業(yè)過(guò)多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺(tái)上過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，管理水平較低，而日、美兩國(guó)的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。
其四，非市場(chǎng)因素干預(yù)多，二級(jí)分包市場(chǎng)有待形成。國(guó)際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專(zhuān)業(yè)分包給專(zhuān)業(yè)分包商。而我國(guó)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)開(kāi)展施工總承包管理，盡快占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的制約。另外，國(guó)內(nèi)大型建筑公司，分包項(xiàng)目往往僅限于集團(tuán)下屬的二級(jí)公司，內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)、也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。
其五，業(yè)主行為的影響。在我國(guó)目前體制下，業(yè)主類(lèi)型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、投招標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開(kāi)展工程總承包管理。
其六，重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總承包管理。項(xiàng)目法施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)，與單體的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對(duì)總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對(duì)國(guó)際承包商的慣例不了解，對(duì)總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。然后，只能去做外國(guó)承包商的二包，甚至三包。
其七，對(duì)國(guó)際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。90年代初期我國(guó)引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際承包管理的通用作法有了了解，并在國(guó)內(nèi)一些大型重點(diǎn)工程上應(yīng)用，如：國(guó)家大劇院工程、上海金茂大廈工程，首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)工程，北京東方廣場(chǎng)工程，廣州新白云國(guó)際機(jī)場(chǎng)工程等，收到了較好的效果。但是，面對(duì)加入WTO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們對(duì)CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對(duì)我國(guó)大企業(yè)面對(duì)國(guó)外承包商的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。
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